O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e se frustra ao chegar ao fim da vida, tendo dificuldade de compartilhar os seus valores e projetos com seus herdeiros. Assim, a passagem da gestão de uma geração para outra, não traz o contorno de continuidade idealizado pelo fundador.
Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros, tendo como base os contornos familiares. O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, disposição para assumir sacrifícios, confiança dos familiares.
A estabilidade, a harmonia no relacionamento familiar e o ajuste de interesses de longo prazo permitirão um equilíbrio entre família e empresa.
A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras. Com freqüência, a segunda geração produz um negócio de cultura fraca: objetivos obscuros, lealdades divididas e motivação baseada em dinheiro.
A hereditariedade não é uma razão para se pertencer a uma empresa familiar. Os valores comuns vêm em primeiro lugar. O segundo fator preponderante é a afinidade entre o perfil do cargo de gestor corporativo e o perfil do profissional que irá assumir a vaga.
Uma liderança individualista e arrogante, que não considera as expectativas dos demais membros do grupo, fracassa ao tentar substituir uma figura que irradiava carisma: o fundador. Muitos se esquecem que a cultura da família será o fator determinante das forças e fraquezas que permeiam o negócio, sendo um dos pontos fundamentais para a perenidade da organização. A descoberta e a afirmação dos valores da família sustentam e solidificam um negócio longevo. Famílias fortes criam empresas fortes e o processo de sucessão deve ser desenvolvido mediante a consideração de alguns fatores:
1. O herdeiro deve possuir experiência fora da empresa da família. O fato de ele adquirir conhecimento em outras organizações amplia o processo de aprendizado e agrega um “novo olhar” frente a organização que herdará;
2. A empresa deve realizar um plano de desenvolvimento de sucessores. Este processo deverá permear etapas de formação a serem cumpridas pelo herdeiro que se interessar pelos negócios da família, bem como prazos e condutas a serem assumidos neste período;
3. Os sucessores devem entrar na empresa em funções que forneçam o conhecimento operacional e não em cargos de assessoria ou diretamente em cargos de direção. Portanto, devem começar por baixo;
4. A fase de preparação dos sucessores deve incluir alternativas para que consigam encontrar seu espaço entre os participantes da organização;
5. A formação obtida por meio da graduação deve ser continuamente complementada;
6. A preparação do sucessor deve ser realizada por meio da participação ativa deste na execução de tarefas e, da inclusão gradativa nos processos de tomada de decisão, tendo o acompanhamento constante e apoio do fundador e/ou gerentes.
Há ainda outras questões que não se pode desprezar: as condições que envolvem variáveis de mercado, ou seja, não basta apenas possuir solidez familiar, é necessário que a empresa tenha competência para se manter competitivos e com diferenciais reconhecidos por clientes, concorrentes e demais agentes externos.
Duas questões podem fazer com que as empresas familiares sobrevivam e se mantenham saudáveis por longo prazo:
· A empresa deve ser tratada como empresa, sem fazer aflorar nas dependências da organização, conversas e discussões inerentes à família. Existem duas dimensões a serem consideradas: o ambiente doméstico e o empresarial. A confusão entre os termos pode gerar conflitos que levam as corporações à mortalidade precoce.
· As mudanças sempre ocorrem. É importante manter a empresa atualizada em relação às exigências de mercado. Os negócios empreendidos no passado não são os mesmos de hoje. Há que se considerar a evolução, porém, não existe vantagem competitiva quando novas gerações tentam excluir os valores fundamentais que sustentaram o empreendimento desde o início.
Só haverá eficácia no processo de sucessão quando a organização entender que o manteve a empresa sólida no mercado foi sua cultura, e que foram seus padrões de atividades empresariais e o carisma do fundador que a consolidaram sua atuação.
Transcrito da Revista Empresa Familiar – Gabriela Meschini – Jornalista responsável
DS Consultoria Empresarial e Educacional S/S Ltda
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